Однажды в Америке və ya bir dəfə böyük bir Azərbaycan bankının filialında…

Bir qədər uzun olsa da yazmaya bilmədim, özümü zahirən sakit aparsam bu hadisə çox emosiyalar yaratdığından “Bəyin oğurlanması” deyildiyi kimi “daha emosiyalı” şəkildə yazmağı qərara aldım. Hadisə bir neçə saat əvvəl baş verdiyindən bəzi detallar buraxıla bilər, buna görə həm iştirakçılardan, həm də oxuculardan üzr istəyirəm.

Hadisənin baş verdiyi məkan:

Azərbaycanın ən böyük kommersiya banklarından birisinin filialı (bundan sonra “Filial adlanacaq”)

Bank old

İştirakçılar:

Müştəri-M

Baş əməliyyatçı: S. xanım (sonradan “S”)

Digər əməliyyatçı: E. xanım (sonradan “E”)

Əməliyyat şöbəsinin rəhbər: T. müəllim (sonra “T”)

Baş kassir: K.

Hadisənin qısa tarixi:  Yaxın bir adamın müalicəsi ilə bağlı bankdan öz xırda depositimi çıxarmaq qərarına gəldim. 03 Fevral tarixində ora yaxınlaşanda E. bildirdi ki, əmanət kitabçamı da qaytarmalıyam, hətta mənə yanındakı S.-dan soruşdu ki, bəlkə kitabçasız verək, S. bildirdi kitabça hökmən banka qayıtmalıldır

Əl-qərəz,  04 fevral tarixində 13.55-də həmin kitabça və şəxsiyyət vəsiqəsi ilə silahlanaraq banka getdim. Bir gün əvvəldən fərqli olaraq növbə yox idi. Elektron yönləndirici məni 5-ci masaya S.xanımın qəbuluna yazdı.

Xanım əmanət kitabçamı və şəxsiyyət vəsiqəmi alaraq bir 2 dəq ərzində kompüterin ekranına baxıb çox dahiyanə bir şəkildə bildirdi:

S: Müqaviləsiz depositi qaytara bilmərik

M: (artıq nisbətən həyəcanlanaraq). Bəs mənə dünən niyə deyilmədi? Axı dünən mən yaxınlaşanda ancaq əmənət kitabçasının qaytarılması tələb olundu

S: Kimə yaxınlaşdmışdınız?

M: (4-cü Masada outran E-ni göstərərək). Bu xanıma, hətta sizdən də soruşdu, siz dediniz ki, əmanət kitabçası qayıtmalıdır

S: (E-yə xitabən) Niyə müqaviləni istəmədin?:

E: (S.-ya xitabən): Müqavilənin bir nüsxəsi onsuzda bizdə var da..

M: (artıq hiddətlənərək) Xanım mən nə üçün bir müştəri olaraq əziyyət çəkməliyəm, hər gün bura gəlməliyəm?

S: (ehtiyyatla) Mən sizə heç nə demirəm, işçimlə danışırdım

(Elə bir səhərdən müqavilə söhbətini babam açmışdır, nə isə səbir etmək qərarına gəldim…)

Yenidən ciddi cəhdlə kompüterə baxıb nə isə həm orda, həm də kompüterdə hesablamağa başladı, üzünün ifadəsində görürdüm ki, nəsə narahatlıq var. Bu vaxt onun yanına bir kassir yaxınlaşıb nəsə bir şeyi dəqiqləşdirməyə başlad. Bu vaxt T. ilk dəfə səhnəyə çıxdı. T. S.-ya nəyisə gələcəkdə neçə etməyi məsləhət görüb uzaqlaşmaq istəyirdi ki, S. ona müraciət etdi:

S: Müştəri depositi çıxartmaq istəyir, amma sistemdə problem var

T və S. nəsə kalkulyatorda uzun uzadı hesabladılar, mən isə onların müzakirəsindən başa düşdüm ki, T və S üçün problem iki cəhətə malikdir: 1) Bankın sistemi depositin əsas məbləğini çap edilən məxaric kağızında göstərmir. 2) Həmin bankda deposit faizinin hesablanması deposit qoyulduğu gündən sonrakı gündən başlamalı olduğu halda proqram onu deposit yerləşdirildiyi gündən hesablamışdır. T və S hələ kompüterdə müxtəlif variantları yoxlayırdılar ki, mənim haqqımı verə bilsinlər. 2-ci məsələ haqqında kompromisə gələ bilsələr də amma birinci məsələdə  bankın ERP-si deyəsən mənimlə şəxsi qərəzlik nümayiş etdirirdi.

M: Bu problem ERP sistemdən qaynaqlanır?

Bu vaxt bir orta yaşlı kişi S.-ya yaxınlaşdı,

S: Bağışlayın, yanımda müştəri var, sonra gələrsiz

T: Bu kimdir?

S: DSMF-dən gəlib, yola salmalıyam

T: Növbə nömrəsi götürüb:

S: Müəllim, axı dövlət idarələrindən gələn növbəsiz xidmət olunur

T: Qoy onda o biri mütəxəssislər onun sənədlərini versinlər

S Ayağa durub E-ya sənədləri verdi, amma DSMF-in işçisi E-dən sənədləri aldıqdan sonra belə yenə nəsə S ilə nəsə müzakirə etmək həvəsində olduğunu həm duruşu, həm də baxışları ilə bildirirdi. S isə ona him-cimlə başa salırdı ki, sonra gələrsən. Bu vaxt yenə T. müdaxilə edərək S-ya yönləndi:

T: O birilərə niyə yaxınlaşmır?

S: Elə şeylər var ancaq mən izah edə bilərəm

T: Görmürsüz müştəri var sizin yanınızda?

S: DSMF-dən gələn işçiyə müraciətlə: Sonra zəngləşərik

DSMF-dən gələn işçi nakam baxışlarla S-nın əlində qalmış bir neçə kağıza baxaraq və T-nı gizlicə əyri-süzərək getdi.

T S-ya: Tez 23-11 və ya 23-16-nı yığıb problemi deyin, həmin proqramın səhifəsini də Print Screen edib göndərin

S : Olar köhnə sistemlə edim?

T: Bu problem aradan qalxmalıdır, bu gün bu müştəridə çıxıb, sonra ayrısında, sonra isə hökmən Flex Cube-a baxın görün müqavilə ümumiyyətlə ora yüklənib

T-nın belə münasibəti bir tərəfdən xoşuma gəlsə də, digər tərəfdən onun mənim vaxtım hesabına problem həll etməsi xoşuma gəlmədi, amma yenə də bir tərəfdən onun bir gənc və məsuliyyətli kadr olması səbəbindən, digər tərəfdən isə müştəri məmnuniyyəti haqqında təsəvvürə malik olması səbəbindən yenə səbir etmək qərarına gəldim. Həm də peşəkar marağım bu komediyanın nə ilə qurtaracağını səbirlə gözləməyi vadar edirdi.

T-ya xitabən: 23-16 cavab vermir

T: 23-11 yığ, bu məsələni belə saxlama

S: (telefonda): Sistem depositin əsas məbləğini göstərmir. (daha ciddi şəkild) Müştəri durub gözləyir, həll etmək lazımdır

Bu arada yenə o DSMF-dən olan yoldaş peyda olur, bu səfər mənə əyri-əyri baxırdı ki, S ona xitabən

S: aa-sizin bir üzləşdirmə aktınız da qalıb ki.. (belə başa düşdüm ki, yəni indi niyə qayıtdın, görmürsən rəis burdadır?)

 

Unsatified customers

Mən isə artıq vaxt itkisindən çox o S-nın peşəkar keyfiyyətlərinə heyran olub ondan başqa ayrı mütəxəssisdən məsləhət almaq istəyən DSMF-li yoldaşa əsəbləşməyə başlamışdım. Peşəkar heyranlığın da həddi olar da.. Bu vaxt T-nın səsi məni fikirdən ayırdı:

T S-ya: Siz onlara daim zəng edin, o onların işidir, tez düzəltsinlər

S (telefonda nömrə yığaraq): Müştəri burdadır, gözləyir (mən belə qəbul etdim: Tərs adama oxşayır, başdan etmək mümkün olmayacaq, rəis də onun dediyin deyəcək). Siz Allah tez düzəldin də…

Bu qarşılıqlı zənglər hardasa 20-30 dəq davam edit, Bu dəfə S-ya İ. adlı adam zəng etdi:

S: İ. müəllim, bu problem olduğuna görə depositi verə bilmirik, yox gec etmək olmaz, müştəri gözləyir.

İ. müəllim deyəsən ona müştərini başdan etmək yolları üzrə təlim keçməyə başlamışdı.

Sonra digər bir zəng gəldi, orada da eyni təlim keçmək cəhdi olması barədə şübhələrim yarandı, amma S-ya gözləmələrini dedilər.

Uzaqdan DSMF-li yoldaş yenə üfüqdə peyda olmağa başlayanda S müştəriyə:

S: Müəllim bəlkə siz qıraqda gözləyəsiniz..

Artıq dözmədim

M: Bu mənim problem deyil, bankın problemidir, nəyə görə mən iş vaxtından sərf edib gözləməliyəm?

T: (dərindən ah çəkərək)-onda köhnə sistem əsasında edin

S: Sevinərək artıq düzəldi, iki dəqiqəyə həll olunur

 

Bilsəydim bu sehirli sözləri bir 20 dəqiqə bundan əvvəl deyərdim. Həm də indi başa düşdüm, T bunun niyə yerində həll olunacağını istəyirdi. Onda başa düşdüm ki, mənim orada mövcudluğun Afrikanın tropik meşələrində yaşayan piqmeylər tayfasının baş kahininin mühüm ritualın həyata keçirilməsi zamanı  tonqalın başında olması qədər vacib imiş, əks halda o ritual təsirini göstərə bilməzdi, yəni sistemdəki o problem həll olunmamış qalardı. Nə isə S-lazım sənədi çap edib M-ya verəndən sonra kassaya yaxınlaşmağı, sonra isə kassirin imzaladığı əmanət kitabçasını ona qaytarmağı xahiş etdi. M isə sevinə sevinə kassaya yaxınlaşsa da gənc kassir sənədlərə baxıb onu baş kassirin yanına yolladı, baş kassir isə sənədlərə və kompüterin ekranına elə maraqla baxırdı ki, elə bil ömründə birinci dəfə bağlanmış deposit görürdü , ya da ki, kompüterin ekranı Mona Liza əsərinin bank versiyası idi. Sonra isə telefonla çox güman ki, S-ya zəng vurdu, nəsə müzakirə etdilər, S-nın səsi gəlirdi: sistemdə problem var idi, T. müəllim bilir, düzəltdilər indi. Burda kassir T-ya zəng etdi:

T: İndi sistem göstərəcək, narahat olmayın

Bu sehrli sözlərdən sonra isə kassir nəhayət ki, bildirdi:

K: Sistem göstərdi

Qəribəsi sonra oldu, baş kassir bütün cavan kassirləri başına yığıb yenə ekrana baxmağa başladılar, elə bil Tibb Universitetinin anatomiya otağında meyidi yarmazdan əvvəl professor onlara anatomik incəlikləri izah edird. Amma sonra gördüm ki, yox əksinə, gənc kassirlər baş kassirə professorluq edərək sistemdə başa salırlar

Saat isə artıq 14.45 idi, M-kassirdən soruşdu

M: Nə problem var

K: Sistem yatıb

M: Mən bura 13:55-də girmişəm, indi saat 14.55-dir..

K-üzünü turşutsa da heç nə demədi..

Nəhayət 15.00-da depositimi çıxardaraq Daranı məğlub etmiş İskəndər vüqarı ilə bankı tərk etdim, həqiqətən də bu bankda bu qədər proses səhvinə dözmək bir consultant ürəyi üçün çox ağrılı idi, bu ağrılara dözəndən sonra vüqarlı olmağa dəyərdi…bu vaxt həm də ürəyimdə bir sıra gözəl xidməti olan bankları idarə edənlərin ölənlərinə rəhmət oxumaq keçdi…

Bu uzun uzadı yazıdan sonra səbriniz qaldısa adını çəkmək istəməyən bu bankdakı aşağıdakı problemlərin olduğunu göstərmək istərdim ki, onlar mənim kimi səbirli müştəriləri oradan qaçıra bilər:

  1. Öyrətmə və inkişaf, kritik biliklərin/vəzifələrin ötürülməsi lazımi səviyyədə deyil. Bir yaşlı və təcrübəli işçi ya cavan işçilərlə bir çox şeyi öyrətmir ya da işinə aid olmayan işlərlə məşğuldur, DSMF-li o peşəkar heyranını bankın dəyərlərinə yox, bir işçiyə bağlı olmağa/hörmət etməyə məcbur edir. Niyə digər bir işçi həmin DSMF-dən gələn yoldaşın problemini həll edə bilməsin?
  2. Bank işçilərinə müştərinin yanında daxili məsələləri aydınlaşdırmamaq barədə məlumat verilməyib, hətta bu dramada ən müsbət və mütərəqqi rolda gedən T.müəllim belə bir sıra məsələləri müştərinin eişdəcəyi tərzdə və onun gözü qarşısında müzakirə edirdi
  3. Müştəri ilə işin aparılmasının riskli tərəfləri nəzərə alınmayıb, bununla bağlı davranış qaydaları işlənib hazırlanmayıb, misal üçün electron sistemdə belə problem baş verdikdə nə etməli və s
  4. ERP-nin tam surətdə real verilənlər bazasına uyğunlaşdırılması həyata keçirilməyib, belə ki, sistemin belə səhv verməsi, artıq həmin sistemin tətbiq və yoxlama mərhələsində nəsə səhv olmasında xəbər verir
  5. Front office-dən fərqli olaraq digər şöbələrin işçiləri müştəri yönümlü deyillər, proqramdakı səhvlə bağlı onlara müraciət edəndə S. xanım dəfələrlə deyirdi ki, müştəri məni gözləyir
  6. Müştəri məmnuniyyəti və müştəri ilə münasibətin qurulması haqqında elementar təsəvvürlər yoxdur: Baş kassir məni heç bir üzrxahlıq və etmədən məni 15 dəq gözlətdi, S.xanım mənim yanımda digər bir müştəriyə (yenə həmin o məşhur DSMF-li yoldaşı yada salaq) xidmət göstərmək istəyir.
  7. Korporativ və Retail müştərilər arasında xidmət məsələsində fərq yoxdur, neçə olur ki, korporativ və dövlət müştəriləri növbəsiz gələ bilirlər, bəs o zaman retail müştərilərin aqibəti neçə olsun?

P.S Son olaraq onu deyim ki, burada bir sıra çatışmayan cəhətlərinə baxmayaraq T-nı müsbət cəhətdən qeyd etmək istəyirəm, o olmasaydı, bəlkə də mən növbəti gün də banka getməli olacaqdım. Məhz onun xətrinə mən burada nə bankın adını çəkirəm, nə də filialın. Çünki bilirəm axırda günahkar onu çıxaracaqlar, həmişə müştəriyə canı  yanan adam günahkar çıxmır.

P.S-saytda istifadə olunan şəkillər aşağıdakı saytlarında götürülüb

://www.pinterest.com/pin/79024168436930189/

 

http://veralline.com/blog/open/2164.html#comment570

 

 

 

 

Advertisements

Dəyərlər və Etik davranış kodeksi. İkinci yazı: Necə başlamalı

 

Dəyərlər və Etik davranış kodeksi: Nədən və kimdən başlamalı

Leader 

Birinci yazımızda (https://gasimovtaleh.wordpress.com/category/uncategorized/ )

təşkilati dəyərlər, onların əhəmiyyət haqqında qısaca da olsa danışdıq. Bir daha qeyd edim ki, onların faydaları hər bir şirkətin uzunmüddətli yaşaması və davamlı inkişafı üçün həddindən artıq önəmlidir. Bunu önəmini dərk edən şirkət rəhbərləri belə sual verə bilərlər və əminəm ki, mənim bu yazılarımı oxumadan da bu sualı özlərinə verirlər:

Şirkətlər Dəyərlər sistemi və Etik davranış kodeksini qurarkən nədən başlamalıdırlar ? Bu yazıda bu məsələyə qısaca da olsa toxunmaq istərdim

Bir haşiyə çıxaraq belə bir mühüm məqamı qeyd edək: Hər bir şirkət obrazlı şəkildə desək onu yaratmış şəxsin və ya şəxslərin övladıdır. Neçə ki, uşaq davranış və düşüncə tərzinə görə valideynlərindən nümunə götürərək özünəməxsus şəkildə onları təkrarlayır şirkətlər də eyni cür. Hətta şirkətin yazılmış və tətbiq olunmuş Dəyərlər toplusu və Korporativ Davranış Kodeksi olmasa belə, şirkət “öz həyatında” qeyri-iradi olsa belə öz yaradıcılarının dəyərləri və davranışlarını “copy” edir. İlk baxışdan çox sadə görünən və Bakı sakinlərinə yaxşı tanış olan bir misal çəkək: Tikinti şirkətinin rəhbəri insanları aldatmağa meyllidirsə, o yeni bina tikdikdə eyni mənzilin bir neçə adama satılması ehtimalı çox böyükdür. Ona görə də şirkət rəhbərlərinin iradəsi və intizamı çox vacibdir. Belə ki, şirkət rəhbərləri iradə və intizam nümayiş etdirərək özlərində olan dəyərləri şirkətə tətbiq edərkən onların biznesə nə qədər uyğun olmasını diqqətlə fikirləşməli və sonra həmin dəyərləri biznesə tətbiq etməlidirlər. Və ya onlar şirkəti qurarkən və ora özlərinə xas olmayan dəyərlər tətbiq etməyə başlarkən bu vaxt dəyərlərin konflikti ilə üzləşə bilərlər ki, buna mənəvi cəhətdən hazır olmalıdırlar.

İlk öncə onu qeyd edək ki, bu böyük səy və iradə tələb edən bir məşğuliyyətdir. Burada şirkət rəhbərlərinin güclü iradəsi, intizamı və şəxsi nümunəsi çox böyük rol oynayır. İkincisi, isə bu prosesdə İnsan Resursları peşəkarlarının xidmətindən geniş surətdə istifadə edilməlidir. Bu məqalədə hələ ki, birinci məsələyə – şirkət rəhbərlərinin iradə və intizam vasitəsilə layiqli və işlək dəyərlər sistemi yaratması məsələsinə baxaq.

İlk növbədə bunları qeyd edək:

  1. Şirkət rəhbərləri şirkətləri qurarkən (və ya artıq qurulmuş və işləməkdə olan şirkətlər üçün) strategiyalar, strareji planlar və hədəflərlə yanaşı şirkətin dəyərlər sistemini yazılı formada hazırlamalı və ilk növbədə özləri üçün təsdiqləməlidirilər.
  2. Şirkət rəhbərləri şirkət üçün dəyərlər seçərkən səy göstərməlidirlər ki, öz şəxsi dəyərlərindən çox bazarın və cəmiyyətin tələb etdiyi, hörmət etdiyi dəyərlərə üstünlük verilsin.
  3. Şirkət rəhbərləri strateji hədəfləri və planları idarəetmə iyerarxiyası üzrə üzüaşağı ötürdükləri kimi formalaşdırdıqları dəyərləri həmin yolla bütü təşkilata yaymalı, təbliğ etməli və müvafiq dəyərlərə uyğun davranışları stimullaşdırmaq sistemləri haqqında fikirləşməlidirlər.
  4. Şirkət rəhbərləri öz nümunələri ilə həmin dəyərlərə sadiq olduqlarını göstərməlidirlər. Şəxsi nümunə çox güclü, təsirli və ən yaxşı anlaşılan təbliğ metodlarından sayılır. Buna riayət edən şirkət rəhbəri şirkətində arzu etdiyi dəyərlərin bərqərar olacağına əmin ola bilər.

Başqa sözlə desək, şirkət rəhbəri şirkəti qurarkən onun maddi tərkib hissələri olan maliyyə vəsaitlərini, avadanlıq, ofis, iş qüvvəsini tapmağı fikirləşdiyi kimi həm də şirkətin ruhunu təşkil edəcək dəyərlər sistemi haqqında da fikirləşməli və bunu bir an olsa belə yaddan çıxarmamalıdır

Dəyərlər və Etik davranış kodeksi: Məzmun və faydaları

Check the code 

Bir çox xarici və yerli ədəbiyyatlarda, həmçinin sosial şəbəkələrdə və bloqlarda şirkət strategiyası, strateji planlaşdırma və idarəetmə ilə bağlı yazıları oxuyarkən, həmçinin biznesmen və motivatorların fikirləri ilə tanış olarkən tez-tez şirkətin dəyərlər sistemi və Korporativ/etik davranış kodeksləri ilə bağlı fikirlərlə rastlaşırıq. Həmçinin bir sıra yerli və  xarici şirkətlərin veb-saytları və reklam materiallarında  bu anlayışlar geniş yer alır. Şirkətlər bu ifadələrlə həm müştərilər, həm də daha geniş olaraq bütün maraqlı tərəflərdə (stakeholderlər) özləri haqqında təkcə müsbət imic yaratmağa çalışmırlar. Dəyərlər sistemi və korporativ davranış kodeksinin istifadəsinin şirkət üçün kəsərli və faydalı təsir dairəsi vardır.  Bunları təsvir etməzdən öncə qısaca dəyərlər və korporativ davranış kodeksləri haqqında anlayışlarla daha ətraflı tanış olaq:

Dəyərlər – şirkətin ümümi təşkilati, davranış və yaşam fəlsəfəsini ifadə edərək şirkətin bir sosial varlıq olaraq öz qlobal və operativ fəaliyyətində hansı prinsip və istiqamətlərə üstünlük verdiyini, önəmli və ali saydığını göstərir. Misal üçün “müştəri təhlükəsizliyi\sağlamlığı” və ya “düzgünlük”, “operativlik”, “müştəri yönümlülük”, “məsuliyyətlilik” kimi dəyərlər şirkətin dəyərlər sisteminin tərkib hissəsi ola bilər.

Korporativ/etik davranış kodeksi isə şirkətin dəyərlər sistemi əsasında formalaşdırılmış arzuedilən və təşviq edilən hərəkətlər və münasibətlər toplusudur. Misal üçün şirkətin  dəyərləri içərisində “düzgünlük” dəyəri varsa Korporativ/etik davranış kodeksində həmin dəyərin müxtəlif idarəetmə və biznes situasiyalarında, həmçinin müxtəlif qruplara nəzərən konkret tətbiqi açıqlanır. Misal üçün “düzgün olmaq” dəyəri/prinsipini rəhbər tutan şirkət bunu korporativ/etik davranış kodeksində daha da dəqiqləşdirir və müxtəlif istiqamətlər üzrə elə bil ki izahını verir: “Şirkətin işçilərinə qarşı bütün məsələlərdə düzgün davranmaq və həmişə onlara düzgün məlumat vermək” “Şirkətin müştərilərinə şirkətin məhsul və xidmətləri barədə düzgün məlumat vermək”, “Dövlətə şirkətin fəaliyyəti barədə daima düzgün və dolğun məlumat vermək” kimi ideal hesab olunaraq təşviq edilən davranış Korporativ/etik davranış kodeksində konkretləşdirilir.

Bayaq qeyd etdik ki, bunlar təkcə könül oxşayan şüarlar kimi, şirkətdən kənarda olanlara şirkəti sevdirmək üçün nəzərdə tutulmayıblar, çox böyük faydaları da var. Şirkətdə formalaşmış və aydın başa düşülən dəyərlərin olması aşağı faydalara gətirib çıxarır:

Davranış/Etik kodekslərinin biznes mühütlərinə yeridilməsi və tətbiqi üzrə tanınmış şirkətlərdən olan LRN şirkətinin keçirdiyi sorğuya əsasən Korporativ/Etik davranış kodeksinin iş həyatına mühüm təsiri var: (http://www.ethics.org/files/u5/LRNImpactofCodesofConduct.pdf, http://lrn.com/ )

LRN results

İşçi heyəti nöqteyi-nəzərindən:

  1. Məqsədyönlülüyü inkişaf etdirir – Misal üçün cəmiyyətin rifahına nail olmaqdəyəri haqqında işçilər məlumatlı olanda hansı məqsədə xidmət etdiklərin daha asan başa düşürlər
  2. Prioritetləri seçmək üçün yol göstərir – Misal üçün “müştəri yönümlülük”kimi dəyəri təbliğ edən şirkət işçilərinə müvafiq hallarda seçim qarşısında qaldıqda neçə hərəkət, nəyə daha çox üstünlük vermək istiqamətində bir məsləhət vermiş olur
  3. Təşkilati mədəniyyət haqqında anlayış əldə etməyə kömək edir – Misal üçün “əməyin təhlükəsilyinin önəmliliyi”, “qarşılıqlı dəstək”, “komanda ruhu”kimi dəyərlər toplusu işçilərin nəzərində şirkətin ümumi portretini yaratmağa kömək edir ki, bu da onlara şirkəti daha yaxşı başa düşməyə kömək edir
  4. Dəyərlərin olması insanlarda digər insanlara qarşı qayğı ilə yanaşmaq üçün əsas yaradır –Misal üçün “qarşılıqlı hörmət” dəyərini bəyan edən və dəstəkləyən şirkətin işçiləri artıq öz davranış və fəaliyyətlətlərində tədricən olsa da qarşı tərəfə belə yanaşmağa başlayır.

Şirkətin top menecmenti tərəfindən şirkətin strateji planları ilə birgə müəyyənləşdirilmiş dəyərlər sisteminin və onun əsasında yaradılmış Etik davranış kodeksinin olması bütün idarəetmə səviyyələrində yer alan işçilər üçün faydalıdır. Çünki əməliyyat və idarəetmə fəaliyyətində çox mürəkkəb qərarların qəbul edilməsi zamanı etik davranış kodeksi gündəlik güclü və davamlı istinad nöqtəsi rolunu oynaya bilər. Bu isə qərarın qəbul edilməsi zamanı sərf olunan enerji və vaxtı azaltmağa kömək edər.

Yüksək əxlaqi və etik davranışa malik olma şirkətin təkcə cəmiyyətdə deyil, həm də istedadlı gənc kadrlar arasında nüfuzunu və cəlbediciliyini artırır . Belə ki, Deloitte auditor şirkəti tərəfindən “Mind the gaps The 2015  Deloitte Millenial Survey” sorğu keçirilmişdir. (http://www2.deloitte.com/content/dam/Deloitte/global/Documents/About-Deloitte/gx-wef-2015-millennial-survey-executivesummary.pdf) Bu sorğu gələcəyin liderləri olacaq Y nəslinin nümayəndələri (80-cı illərinin əvvəllərindən 2000-ci illərə doğulmuşlar) arasında keçirilmişdir.

millennials

Suallar arasında belə bir sual da olmuşdur: “Hansı biznes hal-hazırda güclü liderlik nümayiş etdirir” Bu suala cavab olaraq Y nəslindən olan respondentlərn aşağıdakı xassələrə malik olan biznesləri vurğulamışlar: “əlaqədar olduqları icmaya xidmət göstərən”, “maraqlı tərəflərə qarşı yüksək əxlaqi və etik davranış sərgiləyən”. Başqa sözlə Etik Davranış kodeksləri olan şirkətlərin gənc və potensial liderləri cəlb etmək ehtimalları daha çoxdur.

Bu xırda məqaləmdə şirkət dəyərlərinin və onlardan doğan Korporativ/Etik Davranış Kodekslərini ən vacib tərəflərinin əhatə etməyə çalışdım. Son olaraq isə qeyd edim ki, bir çox şikrətlərin uğurlu gələcəyi və inkişafının bu elementlərlə bağlı olması artıq geniş olaraq qəbul edilib. Ona görə həm  yeni yaranan, həm də artıq fəaliyyət göstərən şirkətlər bu elementləri tətbiq edib istifadə etməyə çalışmalıdı

Ucuz ətin şorbası olmaz və ya rekrutmenti nə ləngidir..

Əgər həm namizədlərdən, həm də işəgötürənlərdən soruşsaq hamı rekrutment prosesinin ləng getməsindən narazılıq edəcəkdir. Rekrutmenti ləngidən faktorlara şirkətin mürəkkəb qərar qəbul etmə strukturundan tutmuş rekruterlərin təcrübəsizliyinə qədər olan çoxlu müxtəlif faktorlar misal gətirilə bilər. Hazırkı yazıda bu faktorlardan biri və fikrimcə Azərbaycanın biznes mühütündə çox yayılmış olanı haqqında danışmaq istərdim. Bu həm də bir çox həvəsli və bacarıqlı rekruterləri “sındıran” səbəblərdən biri kimi də çox yayılıb. Haqqında danışmaq istədiyim ləngidici faktor vəzifə tələblərinə nisbətən çox aşağı əmək haqqının (sosial paketdən heç danışmağa dəyməz) təklif edilməsidir. Misal üçün, bir neçə gün əvvəl iş elanları saytlarından birində gördüyüm, net 400 AZN aylıq əmək haqqı ilə HR köməkçi (HR sənədləşməsini və qanunvericiliyi bilmək şərtilə) və ofis köməkçisi funksiyasını (ofis üçün inzibati dəstək funksiyalarını yerinə yetirmək şərtilə) özündə birləşdirən bir vakansiya elanı gördüm. Daha bir misal: Reception\qəbul otağı işçisi vəzifəsinə azərbaycan və rus dillərində səlis danışan, ingiliscə orta səviyyədə bilən, təzyiq altında işləmək bacarığına və xoş görünüşə malik gənc xanım axtarılarkən (həmin xanım təkcə zənglərə cavab verməyəcək, həm də ezamiyyətə gedənlər üçün bilet və otel sifarişi, ofis üçün dəftərxana və təsərrüaft ləvazimatlarının alışında da iştirak edəcəkdir) Sizcə nə qədər əmək haqqı təklif olunmalıdır?  İndinin özündə də kifayət qədər tanınmış elə şirkətlər var ki, həmin vəzifə üçün 350-450 AZN əmək haqqı təklif edir.

Belə tip vakansiyalar şirkətdaxili xarakter daşıyan müxtəlif obyektiv səbəbləri ola bilər:

  1. Kadr tələb edən ya müvafiq şöbə menecerlərinin, ya da İnsan Resursları menecerinin əmək bazarından xəbərdar olmamaları
  2. Şöbə menecerlərinin öz şöbələrinin əmək haqqı büdcələrinin azaltmaq\artırmamaq cəhdi
  3. Şirkət rəhbərliyinin qənaət siyasəti

Daxili mühüt prizmasında yanaşdıqda belə vakansiyalar şirkətə aşağıdakı mənfi təsirləri göstərir.

  • Vakansiyaların bağlanması vaxtını uzadır və ya bunu tamamlə mümkünsüz edir
  • Rekruterlər üçün əlavə stress mənbəyi yaradır, iş motivasiyasını azaldır
  • İnsan Resursları şöbəsinə inamı azaldır,
  • İnsan Resursları şöbəsi və kadr tələb edən şöbə ilə konfliktlərə səbəb olur
  • Şirkətə gözləndiyindən zəif işçilərin qəbulu üçün potensial şərait yaradır

–         Xarici mühüt prizmasından yanaşdıqda isə

  • Əmək bazarında şirkətin işəgötürən brendini zəiflədir
  • Şirkətin maliyyə vəziyyətinin pisləşməsi təsəvvür yaradır
  • Şirkətin qənaət strategiyasının düzgünlüyü barədə şirkətdə maraqlı olan şəxslərdə şübhələr oyadır

Bəs şirkətdə belə vakansiyaların qarşısını almaq üçün nə etmək lazımdır. Əlbəttə, ilk növbədə ağla gələn HR işinə cavabdeh olan menecerin şəxsi və liderlik keyfiyyətləri, izahetmə və təqdimetmə bacarıqları göz önünə gəlsə də, bir sıra texniki xarakterli faktorlar da kömək edə bilər:

  1. Şirkətdə bütün əsas və ikinci dərəcəli biznes\iş proseslərinin təhlili əsasında həmin prosesləri yerinə yetirilməsi üçün zəruri bütün vəzifələrin siyahısı hazırlansın
  2. Həmin vəzifələrin tutulması\yerinə yetirilməsi üçün zəruri olan hard və soft bacarıqlar, kompetensiyalar müəyyən edilsin. Eyni vəzifə üzrə həmin hard və soft bacarıqların, kompetensiyaların müxtəlif səviyyədə bilgisi lazımdırsa vəzifələr müxtəlif dərəcələrə bölünsün
  3. Hər bir vəzifə üçün onun dərəcələrinə müvafiq əmək bazarının vəziyyətinə və ilk iki bəndə uyğun olaraq müəyyən bir əmək haqqı səviyyəsi müəyyənləşdirilsin və şirkət rəhbərliyi tərəfindən təsdiq edilsin
  4. Həmin vəzifələr üzrə vakansiyalar yaranarkən məhz bu məlumat istifadə edilsin
  5. Hər bir yeni vəzifəyə ehtiyac yarandıqda 1-3-cü addımlar mütləq İnsan Resursları şöbəsi rəhbərinin iştirakı ilə aparılsın, və son qərar onun tərəfindən verilsin.

Düzdür sadaladığımız addımlar bir həftənin, hətta bir ayın işi deyil, şirkətin böyüklüyündən, rəhbərliyinin və əsas menecerlərin bu addımları atmaq istiqamətində iradəsindən və bir sıra digər obyektiv və subyektiv faktorlardan asılıdır. Amma bu məlumatların olması təkcə “qiyməti ucuz, amma məzmunu zəngin olan” vakansiyalardan və onlarla bağlı fəsadlardan qaçmağa deyil, həm də idarəetmə ilə bağlı bir çox qərarların verilməsini rahatlaşdırmağa kömək edər.

Misal üçün bu məlumatlardan istifadə edərək şirkət formal deyil, real ştat cədvəlini hazırlaya bilər ki, bu da İnsan Resursları kargüzarlığını, məsələlərin qanunvericiliyə uyğun aparılmasına kömək edər.

Əgər bu təhlil şirkətdə aparılmayıbsa, “qiyməti ucuz, amma məzmunu zəngin olan” vakansiya barədə tələb alan İR mütəxəssisi aşağıdakı vasitələrdən istifadə edərək öz mövqeyini ortaya qoya bilər:

  • Rekrutmen şirkətlərinin saytlarından müvafiq vakansiya üzrə əmək haqqı səviyyələrini toplayaraq
  • Öz çevrəsindən (netvorkundan) istifadə edərək tanıyıb-bildiyi HR-lardan həmin vakansiyaya uyğun əmək haqqı səviyyəsi haqqında məlumat toplayaraq
  • Müxtəlif peşəkar və biznes birliklərinin əmək haqqı səviyyəsi ilə bağlı hazırladıqları tədqiqatlardan istifadə edərək.

Ümid edirəm ki, hazırkı müzakirə və təklif etdiyim həllər Sizlər üçün maraqlı oldu, sual, təklif və fikirləriniz mənim üçün qiymətlidir.

Azərbaycan biznesində HR fəaliyyəti

HR sahəsində uzun müddətdir işlədiyimdən və gələcəkdə də özümü bu sahəyə həsr etməyi düşündüyümdən xeyli vaxt idi ki, bu sahə haqqında öz fikirlərimi daha geniş bir auditoriya ilə bölüşmək istəyirdim. Bəlkə də uzun müddət ərzində bir şirkətdə işləyib, yerli biznes mühitinin xüsusiyyətləri ilə ancaq həmin şirkət çərçivəsində tanış olmağım məni bu istəkdən daşındırırdı. Son bir neçə ay ərzində bir neçə şirkətdə HR funksiyası ilə bağlı vəzifələrdə çalışmağım, həmçinin bir çox şirkət və təşkilatlarda çalışan HR sahəsinin mütəxəssisləri ilə söhbətlərim, HR netvorking tədbirlərinə qatılmağım mənə daha tutarlı əsaslar və güclü təkanlar verdi ki, yazmağa başlayım. Belə ki, ağıl ağıldan üstün olar deyiblər, bu və bundan sonrakı yazıları yazmağımla HR sahəsi ilə bağlı düşüncələrimi və qənaətlərimi təcrübəli həmkarlarımla bölüşmək, onların dəyərli fikirlərini almaq, həm də HR sahəsində yenicə addımlamağa başlamış gənc həmkarlarımla öz bilik və təcrübələrimi bölüşmək fikrindəyəm. Bu ilk yazım olduğundan bir qədər vaxtınızı alıb daha geniş müqəddimə vermək qərarına gəldim, söz verirəm ki, gələcək yazılarımda belə geniş girişlərlə sizləri yormayacağam. Sizlərin mənə dəstək olacağı ümüdi ilə keçək əsas mətləbə…

Müşahidələrimə əsasən demək istəyirəm ki, hal-hazırda yerli biznes mühütündə HR işinə münasibət birmənalı deyil. Deyərdim ki, bu baxımdan sahibkarları və top-menecerləri, ümumiyyətlə biznes subyektlərini aşağıdakı qruplara bölmək olar:

1  Hələ də idarəetmədə HR işinin nə demək olduğunu bilməyənlər və ya bilmək istəməyənlər

2   HR işinin ancaq bir və ya bir neçə funksiyadan (kargüzarlıq, rekrutment və s.) ibarət olub, ancaq həmin səviyyədə zərurət kəsb etdiyini və mövcud olduğunu düşünənlər

3  HR işinin zərurətini və əhəmiyyətini müəyyən dərəcədə anlayıb amma lazımınca onu inkişaf etdirməyənlər

4  HR işinin təşkilinə bu və ya digər dərəcədə başlamış və müəyyən nəticələrə nail olmuşlar

5  Nəhəngi transmilli korporasiyaları yerli biznesdə təmsil edən şirkətlər\sahibkarlar.

Birinci qrupa aid olanları HR haqqında düşünməməyə imkan verən bir sıra səbəblər var. İlk növbədə onların ilkin kapital yığımı güclü rəqabət və kadr qıtlığı olmayan bir şəraitdə, daha çox yüksək təlabəta malik olan malların idxalı və satışı sahəsində keçmişdir. Onların hal-hazırki fəaliyyətləri bundan azca fərqli şəraitdə davam etsə də onların əllərinin altında işləyən kadrlardan iş prosesinin tələblərinə görə güclü bilik və ixtisas tələb olunmadığından, həmçinin kadrların inkişafı olmadan belə iş getdiyindən, habelə həmin bizneslərin sərəncamında istənilən vaxt işə başlaya bilən aşağı ixtisaslı nəhəng potensial namizədlər kütləsi olduğundan HR olmadan keçinə bilirlər. Onların hələ də HR prosesləri olmadan yaşaya bilmələrinin digər mümkün səbəbi isə onlarda HR funksiyalarını qeyri-iradi olaraq ibtiadi şəkildə olsa belə digər funksiyalarla yanaşı ya sahibkar, ya da onun yaxın adamları tərəfindən yerinə yetirilməsidir. Bu tip müəssisələr\biznes subyektləri biznes mühitinin inkişafının ibtidai mərhələsini özlərində təcəssüm edirlər. Müşahidələrimə hal-hazırda görə belə müəssisələr topdansatış, tikinti, kənd təsərrüfatında daha çox yayılıblar.

İkinci qrupa aid olanlar imic, tanınma və miqyas cəhətdən birinci qrupda olanlardan çox uzaq görünsələr də HR işinin təşkili nöqteyi nəzərindən onlar bir birindən çox da uzağa getməyiblər. Bəlkə də birincilərdən ən əsas fərqləri onlarda bu və ya digər ad altından kadrlar şöbəsinin fəaliyyət göstərməsidir. Həmin şöbə də ancaq o səbəbdən fəaliyyət göstərir ki, birincilərdən fərqli olaraq bu qrupdakıların işçi sayı və dövriyyəsi çox olduğundan əməklə bağlı məcburi hesabatlar daha çiddi olmalı, formal olsa da işçilərlə əmək müqaviləsi bağlayaraq məcburi sosial sığorta ödənişləri həyata keçirilməlidir. Bu işləri də görən işçinin  adı HR menecer olsa da ancaq kargüzarlıq işlər ilə məşğul olur.   Təəsüf ki, kifayət qədər iri və tanınan dövlət və qeyri-dövlət müəssisələri içərisində hələ də belələrinə rast gəlmək olur.

Ücüncü qrupa gəldikdə isə son illərdə ora aid edilə bilən şirkətlərin sayı artmaqdadır. Belə ki,  rəqabətin güclənməsi bir çox sahələrdə müştəri ilə yanaşı ixtisaslı kadrlar uğrunda da mübarizənin güclənməsinə gətirib çıxarmışdır. Bir çox sahələrdə, xüsusilə də texniki yönümlü sahələrdə təcrübəli və ixtisaslı işçilərin qıtlığı hiss olunmaqdadır ki, bu da şirkətin yüksək keyfiyyətli məhsul istehsal etməsi və ya xidimət göstərməsinə əngəl yaradır. Nəticədə isə şirkət müştəri uğrunda rəqabət mübarizəsini uduzmuş olur. Əvvəllər yüksək əmək haqqı ilə cəlb edilə bilən mütəxəssislərin indi həm seçim imkanları çoxdur, həm də qərar qəbul edərkən onlar təkcə əmək haqqını deyil, şirkətin təqdim etdiyi digər faydaları təhlil edir, şirkətdə insan resursları ilə işin necə təşkil olunmasına diqqət yetirirlər.

Amma bu qrupda olan sahibkarların bir çoxu HR-a gəlir yox, xərc mənbəyi kimi baxmaqda davam edir, ya da ki, onların şərikləri, top menecerləri onları buna inandırmağa müvəffəq olurlar. Bu qrupa daxil olan digərləri isə elə düşünməkdə davam edirlər ki, Azərbaycan üçün HR funksiyalarının tətbiqi hələ çox tezdir və ya ümumiyyətlə uyğun gələn bir funksiya deyil, bunu xalqın mentaliteti, bizinesin aparılma qaydaları ilə izah edir,  üstəlik də pessimistcəsinə deyirlər “ona görə qərb və yapon kompaniyaları qabağa gedir, onlar HR sistemi ilə işləyə bilirlər”. Yenə bu qrupa daxil olan bir sıra digər sahibkarlar isə guya ki, ölkədə lazımi səviyyədə bilik və bacarığa malik olan HR mütəxəssislərin olmaması ilə özünə təskinlik tapır və müzakirələrdə keçmiş HR-ların və ya tanıdıqları HR-ların buraxdıqları səhvləri misal gətirir, deyirlər ki, HR işi çox lazımlı olsa da bilmirlər kimə etibar etsinlər.

4-cü qrupa aid olan şirkətlər haqqında onu demək olar ki, mütərəqqi fikirli sahibkarların / menecerlərin sayı artdığından bu qrupa aid olan şirkətlərin də sayı artmaqdadır. Onlar güclü və dayanıqlı istək göstərərək HR işinə aid olan funksiyaları tətbiq etməyə başlamış, təkamül yolu ilə şirkətlərindəki HR proseslərini təkmilləşdirmiş və stabil olaraq bunu davam etməkdədirlər. Buradan onu vurğulamaq istərdim ki, istənilən bir sistem kimi HR sistemi də daimi korrektəyə və yenilənməyə ehtiyacı olan bir sistemdir. 4-cü qrupa aid olan sahibkarlar\top menecerlər bunu başa düşdüklərindən HR quran kimi dərhal möcüzə olacağı ilə özlərini aldatmır, onun üzərində işi davam edirlər. Bu şirkətlərin nə dərəcədə uğurlu olması yerli gələcəkdə biznes mühitində HR işinin inkişafına sadəcə müsbət bir təkan olacaqdır. Çünki uğur qazanan sahibkarın uğur resepti digər sahibkarlar tərəfindən acgözlüklə öyrənilir və tətbiq olunmağa cəhd göstərilir.

5-ci qrupa daxil olan şirkətlərin top menecerləri və ya yerli şərikləri “velosiped icad etmə” zərurəti qarşısında qalmırlar. Belə ki, on illiklərlə tarixi olan istənilən transmilli şirkətin artıq illər boyu cilalanmış və sınaqdan keçmiş HR sistemləri, siyasət və prosedurları vardır. Həmin şirkətlərin əksəriyyəti Azərbaycanda fəaliyyətə başlayandan az sonra artıq onları tətbiq etməyə başlayır, mərkəzi ofislər isə bunların tətbiqinə nəzarət edirlər.

Son olaraq onu qeyd etmək istərdim ki, aşağı qrupa aid olan şirkətin inkişaf qanunlarına uyğun olaraq daha üstün qrupa keçməsi prosesi tamamilə labüd bir prosesdir. Amma bu prosesin baş verməsi üçün müəyyən ilkin şərtlər vacibdir ki, fikrimcə onlardan ən əsası həmin şirkətin sahibkarlarının qəti iradəsi və ardıcıl addımlarıdır.